La movilidad interna se refiere al cambio de puestos de los empleados dentro de una empresa o grupo. Sin embargo, esta definición común incorpora realidades muy diferentes. La movilidad puede ser geográfica. En este caso, el empleado trabaja en otra estructura de grupo y/o en otra división geográfica.
Se dice que la movilidad es horizontal cuando te permite pasar a un puesto donde el trabajo es diferente pero el nivel jerárquico sigue siendo el mismo. Movilidad vertical es un avance jerárquico: el nivel de responsabilidad aumenta.
Ella es voluntario cuando el trabajador lo solicite expresamente. Expresa su deseo de progresar ante sus superiores, por ejemplo, durante las entrevistas. También puedes postularte a alguna oferta de empleo publicada internamente. Viceversa, dicen pilotado si lo inicia alguien distinto del empleado: su responsable, dirección, responsable de RRHH, etc.
Estos criterios se pueden combinar entre sí. Mudarse a otra ciudad para ocupar un puesto de mayor responsabilidad implica tanto movilidad geográfica como movilidad vertical. Cuantos más criterios de cambio existan para un empleado, más compleja será implementar la movilidad.
porque es efectivo
Hagamos un breve desvío por la teoría económica con el principio de selección adversa por Georges Akerlof. Para explicar su razonamiento toma el ejemplo del mercado de coches usados. Cuando queremos comprar uno, nos enfrentamos a un dilema. Nos gustaría pagar el precio más justo en función de su desgaste. ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Tiene algún defecto oculto que nos meta en el garaje? El meollo del problema esasimetría de la información entre el vendedor y el comprador.
- Los buenos vendedores tienen automóviles confiables y no están dispuestos a ofrecer un precio bajísimo. Los malos vendedores están dispuestos a ofrecer un precio atractivo, pero también pueden engañar fijando un precio más alto.
- Los compradores no pueden distinguir las buenas ofertas de las malas. Dado que tienen (malas) posibilidades de ser estafados, los compradores no están dispuestos a pagar el precio completo.
- Los buenos vendedores que conocen la calidad de su automóvil rechazarán negociaciones a la baja con compradores legítimamente sospechosos.
Las máquinas malas tienden a expulsar a las buenas
Ahora, reemplace al vendedor por un candidato y al comprador por un reclutador, y los bienes intercambiados se convertirán en las habilidades del candidato. Naturalmente, los reclutadores querrán saber la autenticidad del currículum, el verdadero nivel de capacidad del candidato y la exactitud de sus expectativas salariales. Estas herramientas son muy útiles, pero no permiten juzgar las acciones del candidato dentro del contexto de la empresa. La liquidez interna reduce esta asimetría de información de manera más significativa.
El candidato interno ya ha integrado la cultura y los misterios de la empresa. Al seguir una política activa de movilidad interna, estos empleados ven perspectivas profesionales dentro de su empresa y se sienten menos tentados por las oportunidades externas. De este modo, el nivel general de su empresa se eleva desde arriba. Dentro de un grupo, la movilidad entre diferentes estructuras favorece el intercambio de conocimientos y la estandarización de la cultura corporativa.
La movilidad interna no sólo es una señal positiva para los empleados existentes. Al destacar tu programa de movilidad, les dices que pueden comprometerse con tu empresa sin quedarse estancados para siempre en el mismo nivel jerárquico para los más ambiciosos, o en el mismo puesto de trabajo para los más polivalentes.
Cuando no usarlo
Sin embargo, la movilidad interna no es una panacea. Para algunos puestos es mejor recurrir a la contratación externa. Esto último debe, por ejemplo, ser automático cuando se trata de la ausencia de una habilidad dentro de la empresa y cuando será difícil adquirirla mediante formación.
Las caras nuevas también pueden aportar un nuevo impulso a un equipo y cambiar la cultura de la empresa.
No debemos olvidar el aspecto político del reclutamiento interno. Puede suceder que una salida desestabilice a todo un equipo o que el avance de algunos empleados genere tensión.
En todos los casos la apertura de un puesto interno no excluye la selección. Se puede abrir simultáneamente externamente y varios candidatos internos pueden posicionarse para el mismo puesto.
Obstáculos a la movilidad interna
Para desarrollar una política de movilidad interna es necesario poder ofrecer nuevas oportunidades a los empleados. Este apalancamiento está más extendido en las grandes empresas y grupos donde hay mayores perspectivas de avance. Y aunque el tamaño fuera propicio para implementar la movilidad interna, ¡la cultura de la empresa también debe serlo!
En realidad, la organización tradicional de las empresas en silos no anima a los directivos a buscar potencial en departamentos relacionados. Este aislamiento tampoco permite a los empleados conocer otras profesiones que se desarrollan en la empresa. Si a esto le sumamos el hecho de que los gerentes a menudo son objetivados basándose únicamente en los resultados de su equipo, ¿realmente se les anima a dejar que su mejor equipo se traslade a otro departamento? Por último, la movilidad vertical es bastante rara. Pero si bloqueamos las perspectivas de los empleados dentro de la organización, ¿no corremos el riesgo de que el talento simplemente se aplique en otros lugares?
El estudio de Deloitte anterior resume los 4 principales obstáculos a la movilidad interna:
- La falta de un proceso para identificar los perfiles adecuados y facilitar su desarrollo.
- La ausencia de empleados corresponde a las necesidades del puesto.
- La resistencia de los directivos.
- Falta de comunicación interna sobre puestos vacantes.
Dado que la movilidad interna no es un hecho, veamos ahora cómo crear condiciones favorables para su implementación.
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